Como o planejamento de sucessão difere do planejamento de substituição?

10-01-2017

Peça a um CEO definir um Plano de Sucessão. Há uma boa chance de que, se fizer isso, você vai ver que um CEO mediano confunde Plano de Substituição com um Plano de Sucessão. Mas estes não são verdadeiramente a mesma coisa, com nomes diferentes.

O planejamento de substituição pressupõe que o organograma permanecerá inalterado ao longo do tempo. Geralmente identifica backups para cargos de nível superior, como são identificados no organograma e para por aí. Um típico "gráfico de substituição" irá listar cerca de 3 pessoas como backups para cada posição de nível superior e normalmente indicará que a pessoa está pronta para assumir os papéis do cargo vago.

O planejamento sucessório, em contraste, se concentra no desenvolvimento de pessoas ao invés de meramente nomeá-las como substituições. Seu objetivo é construir um banco de talentos em toda a organização para que, sempre que houver vagas em cargos-chave, a organização tenha muitos candidatos qualificados internamente que possam ser considerados para o avanço.

Na maioria dos casos, os líderes organizacionais reconhecem que é mais sensato ir além do planejamento de substituição e planejar a sucessão para construir a sustentabilidade e viabilidade de longo prazo da organização.

Vários sintomas comuns que surgem em uma organização, podem indicar a necessidade dessa abordagem mais sistemática para o planejamento da sucessão. Entre eles:

A organização realizou uma análise de risco de retenção, um processo para estimar as datas de desligamentos projetadas para cada indivíduo na força de trabalho ou grupo de trabalho, por motivos de aposentadoria ou por outros motivos.
A organização não tem como responder rapidamente a perdas súbitas e surpreendentes de talentos-chave. Se uma pessoa-chave é subitamente perdida devido à morte, deficiência ou demissão, pode levar muito tempo para encontrar um substituto adequado.
O tempo que leva para preencher posições - o que é chamado de métrica de tempo para preenchimento - é desconhecido ou é percebido pelos gestores como sendo muito longo.
Gestores de um ou mais níveis queixam-se da dificuldade em encontrar pessoas prontas para a promoção ou que têm dificuldade em encontrar pessoas que estejam dispostas a aceitar promoções quando houver vagas.
Os colaboradores reclamam que as decisões de promoção são tomadas de forma injusta ou caprichosa.
Mulheres, minorias e outros grupos protegidos por lei não estão adequadamente representados em vários níveis e em várias funções em toda a organização.
Turnover em nível crítico - ou seja, a percentagem de trabalhadores com um elevado potencial de saída - é superior ao número de trabalhadores com êxito (média) que saem.

Uma alternativa é desenvolver pools de talentos. Um pool de talentos é um grupo de pessoas sendo preparadas para responsabilidades mais desafiadoras.

Indivíduos à serem colocados em pools de talentos podem ser selecionados de vários formas. Uma abordagem é pedir aos gestores para nomear e avaiar as pessoas. Outra abordagem é aplicar métodos de avaliação objetiva - tais como avaliações de círculo completo de vários avaliadores para identificar indivíduos que provavelmente serão úteis para desenvolver responsabilidades futuras.

Os pools de talentos destacam a diferença entre planejamento de substituição e planejamento de sucessão. No planejamento de substituição, os indivíduos são geralmente identificados como backups para posições específicas.

Mas o planejamento de substituição encoraja promoções apenas em "silos" de especialização. Em contraste, o planejamento de sucessão encoraja aos gestores em todos os níveis a considerarem o talento em qualquer parte da organização como um possível sucessor para posições imediatamente acima deles. Assim, os pools de talentos podem ser identificados por baixo de cada "nível" no organograma, mas não estão ligados a posições específicas nos níveis mais elevados.

Em muitos casos, os pools de talentos são preenchidos de baixo para cima. Os candidatos de alto potencial que estão sendo preparados para uma possível promoção são colocados nos pools de talento. Naturalmente, nenhuma promessa é feita às pessoas que entram em pools de que realmente receberão promoções. Em vez disso, a organização se compromete a ajudar os indivíduos a se prepararem para se qualificarem para níveis mais elevados de responsabilidades. Mas cabe aos indivíduos continuarem desempenhando bem em seus cargos atuais, preparando-se também para enfrentar novos desafios em níveis mais elevados de responsabilidade. Implementada com sucesso, quando uma vaga ocorre, a organização terá um pool de candidatos internos prontos para enfrentar os desafios.

Como sua estratégia de planejamento de sucessão se parece? Fale conosco, pudemos ajudá-lo neste processo.

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